Un mercato sempre più veloce

Comprendere e analizzare con tempismo l’evoluzione delle dinamiche del mercato sta alla base della costruzione di una strategia vincente.

L’analisi del mercato deve partire dai suoi attori fondamentali, i consumatori, e da lì a crescere lungo la filiera che, passando per i dettaglianti e l’analisi dei differenti canali distributivi, arriva sino alle aziende industriali o commerciali che a loro volta possono essere segmentate per marchio, assortimento, posizionamento di mercato ecc.
Le modalità attraverso cui il mercato consuma variano in continuazione, i consumatori adattano il comportamento d’acquisto alla situazione contingente e lo fanno velocemente.

Iniziare dal consumatore

Il 60% delle vendite scaturiscono nel punto vendita, questa “regola” o “postulato” vale per quasi tutti i prodotti sia di largo consumo che no. Sebbene non tutti siano d’accordo sull’esattezza del numero, che può variare da formato a formato e in relazione alla categoria di prodotti e quindi potrebbe essere poco rispondente alla realtà del settore del bricolage dove la gamma risponde spesso a bisogni funzionali di norma più soggetti a una programmazione della spesa.
É possibile supporre che l’acquisto programmato abbia una quota sullo scontrino inferiore al 50% oppure anche superiore, in ogni caso la leva punto è rilevante e spesso troppo statica di fronte a dinamiche veloci. Comunque è evidente che in assenza di ricerche mirate, sia qualitative che quantitative è difficile determinare quale sarà l’evoluzione del mercato, soprattutto sotto il profilo qualitativo. Per fare questo bisognerebbe analizzare i processi di acquisto dei consumatori, comprendere il loro comportamento e il perché delle scelte fatte.
L’analisi andrebbe fatta alle attuali condizioni del mercato: offerta e assortimenti, comunicazione, competenza delle famiglie e dei consumatori, cultura di prodotto ecc. per poi studiare delle proiezioni.
La strategia si fonda sulla ricerca del core business e quindi sulla differenziazione dell’offerta per dare una valore superiore a quello offerto da altri canali e leve su cui costruire il vantaggio competitivo.
Ogni insegna dovrebbe darsi una precisa identità costruendo una specifica relazione di vendita con i propri consumatori.
Ma se davvero i canali distributivi si segmenteranno in base alle modalità di vendita, esperienziale o transazionale e via dicendo è altrettanto vero e lecito supporre che anche i consumatori segmenteranno la loro scelta e si rivolgeranno alla GD alimentare, qualcuno al negozio tradizionale e qualcuno comprerà presso un grande centro della GDS.
Poiché il target di ciascuno dei distributori è differente un obbligo del produttore sarà quello di differenziare le gamme evitando sovrapposizioni assortimentali offrendo a ciascun distributore soluzioni di vendita mirate.
Lavorando non tanto sul prodotto in sé quanto sulle modalità di vendita.
Ciascuna insegna dovrà operare con ruoli specifici e diversi per differenziarsi, adottando una relazione con il proprio mercato che sia allineata alle proprie competenze sia al proprio consumatore. Talvolta però il consumatore non è il titolare della domanda.
Quanti sono, per esempio, gli artigiani che comprano i propri prodotti presso le GDS italiane sfruttando l’area di vendita come show room?
Allo stesso modo si vedono diverse “signore Marie” che valutano parquet in massello o porte piuttosto che arredo per il bagno. Situazioni che evidenziano livello di relazione completamente diversi fra loro.
É evidente che si tratta di due domande differenti che richiedono comunicazione, prodotti e servizi diversi pur operando per i propri acquisti all’interno di uno stesso canale.
Rispondere a questa esigenze può esser fatto solo se la collaborazione fra chi produce e vende è stretta e proficua, il comarketing diventa fondamentale.
Anche i produttori devono fare la loro parte e se non diventano abbastanza forti da imporre un loro marketing, se non differenziano e sviluppano nuovi prodotti, adattandoli alla domanda specifica, se non avranno una dimensione per agire a livello europeo rischiano di perdere potere contrattuale verso le grandi insegne che invece desiderano produttori forti, che sappiano proporre prodotti e servizi mirati per la loro insegna.
Invece, relativamente al consumatore è bene fare qualche ragionamento per comprendere chi detenga la forza per educarlo, istruirlo e titolarlo: il produttore oppure il rivenditore o il canale?
Da questa capacità di analisi nascono i termini di negoziazione e potere di mercato e contrattuale dei due sistemi: produttivo e distributivo.

Fuori dall’Italia

Se il potere di una certa distribuzione dovesse crescere a dismisura sarà il produttore a subire e in alternativa a doversi accontentare di mercati di nicchia.
Il canale GDS in Francia copre il 61% del mercato e il punto di forza sta proprio nelle attitudini del punto vendita: è visibile, in area commerciale e facilmente raggiungibile, è sempre aperto, ha una grande gamma, ambienta i prodotti e facilita la scelta dei consumatori e integra prodotti complementari e servizi al prodotto base, ma soprattutto ciascuna insegna ha saputo darsi un’identità a cui il consumatore associa una precisa modalità di vendita e una precisa qualità del punto vendita.
In Italia questo è un mercato nascente e si deve prestare molta attenzione, da subito, alla scelta dei canali distributivi senza trascurarne nessuno e costruendo prodotti e servizi in maniera mirata ed esclusiva che considerino però le capacità e le condizioni che portano ad acquistare. Quanta consulenza serve e dove? E quanto libero servizio più o meno assistito?
Se analizziamo la concentrazione per insegne del mercato francese possiamo forse pensare che alla fine siano sufficiente non tanto un’offerta molto ampia e fortemente differenziata. Poche modalità di vendita ma ciascuna con una forte identità.


Studio Montagnini opera nell’ambito di un network di Studi professionali, nella consulenza nell’area marketing, merchandising e gestionale per aziende della distribuzione non alimentare e per l’industria. Nato nel 1998 realizza progetti di fattibilità e business plan per centri commerciali e nuove realtà distributive o piani di sviluppo e rilancio per insegne esistenti.
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